インヴィニオがなぜ選ばれるのか。
その理由はインヴィニオを知ることで見えてきます。

インヴィニオの沿革、目的と存在意義、提供価値について、インヴィニオ代表 土井 哲が語ります。

インヴィニオの沿革

1997年にインヴィニオの前身であるプロアクティアを立ち上げてから20年以上が経ちました。プロアクティアはProactive Career Design=自分のキャリアは会社任せではなく、自分の意志で能動的にデザインすべき、という思いを込めた社名です。
設立直後から「自社のニーズに沿った形で研修プログラムをデザインしてほしい」とのお声を多数頂戴し、いまでは一般名詞化した「アクションラーニング」という手法を業界に先駆けて確立しました。
一般的に「アクションラーニング」と言えば「行動を起こし、その経験から学ぶ」ことを指しますが、アクションラーニングのパイオニアである私たちは最初から、あるこだわりがありました。それは単なる「経験」ではなく、「修羅場体験」から学ぶということです。
初めからセーフティネットがあると分かる場では、「学び」はあるかもしれませんが、「覚悟のあるリーダー」を育てることは不可能です。
私たちの想いは、「事業モデルと事業リーダーの同時開発」というスローガンに反映され、経営課題の解決、新規事業の立ち上げ、新商品開発などに適用し、実績を上げてきました。
その想いを受け止めてくださった方々が、いくつもの「一皮むける経験」を通じて成長と変革の成果を出してくださいました。売上1兆円を超えるある上場企業では2代続けて卒業生から社長が生まれ、まさに成長にむけた変革を実行していらっしゃいます。
アクションラーニングというスタイルは、コンサルティング会社での私自身の失敗体験から生まれてきたものです。私が所属していたマッキンゼーでは、企業の経営企画室とタッグを組み、現場の部長や課長さんたちに情報収集を依頼して、集まってきた情報と独自に調べた情報から戦略を導き経営に提言をするという進め方でした。最終プレゼンでは、ファクトとロジックを駆使して経営者を説得し「Go」の判断を取り付けます。
しかし、ここからが問題で、それを現場に落としてもなかなか動いてくれない。なぜなら、現場の部長、課長にとってみれば、「我々が集めた情報でおいしいところだけを持っていきやがって」という反発が起こることが多かったからです。
そこでコンサルティングの構図を180度変えたのがインヴィニオのアクションラーニングです。私たちは黒子に徹し、部長や課長さんたちに主人公になってもらい、自社の未来を左右し、自分もその実現にコミットできるテーマを設定してもらいます。そして、その実現にむけて、アクションを起こしていただき、その過程の中で、事業を構想・変革するのに必要な手法をタイムリーに供給し、周囲を巻き込むリーダーシップを身につけていただくという手法を作り出しました。

  • 1997

    株式会社プロアクティアとして創業
    高橋俊介氏を学長に迎え、インテリジェンス ビジネス プロフェッショナル スクール(IBPS)を開校。独自の教育コンテンツで自律・自立的なプロフェッショナル人財の育成と輩出を目指す。

  • 1998

    企業向け教育研修サービスを開始
    コーポレート・ユニバーシティの設立を支援

  • 1999

    「アクションラーニング」を商標登録
    一橋大学大学院 一條和生教授とともに「経営者育成プログラム」(アクションラーニング®)を開発、商標登録

  • 2000

    戦略構築、新規事業開発のためのアクションラーニング・プログラムを本格展開

  • 2001

    企業向けサービスに徹するために、個人向けIBPSを閉校

  • 2003

    社名を「インヴィニオ」に変更、社屋を移転

  • 2004

    Eラーニング・コンテンツの提供を開始。また、自社の現状、自身の現状に関して「気づき」を与え行動変容を促すワークショップ群を展開

  • 2007

    スウェーデンのセレミ社、米国デニソンコンサルティングと提携
    経営感覚を修得するマネジメントシミュレーション、IMD教授デニソン博士による組織文化調査を展開

  • 2009

    企業理念の社内への展開や事業戦略のカスケーディングなどを目的とした「ダイアローグ・マット・セッション」の展開を開始

  • 2011

    上海オフィスを開業。アジアにおけるビジネスリーダー育成に着手

  • 2013

    中国発のプログラム「問題解決シミュレーション」を日本に逆輸入。マネージャー向けのプログラムを次々と開発

  • 2015

    組織能力を高めるパフォーマンス・ディベロップメント事業を開始

  • 2016

    香港にINVENIO ASIA HOLDINGS設立

  • 2017

    組織開発のツール「ダイアローグマット」を商標登録

  • 2018

    メンバーがATDジャパン理事長に就任

  • 2019

    体験学習の魅力を広めるため、インヴィニオ・クロス設立

  • 2019

    米国AlignOrg社と提携し、組織設計、アラインメントサービスを強化

インヴィニオのアクションラーニング®

  • 一般的なコンサルティング

    トップダウンでの号令がけ
    コンサルタントに”美味しいところ”を持っていかれた感

    オーナーシップの欠如
    提言が実行されない、ノウハウが残らない

  • アクションラーニング®
    /プロジェクトコーチング

    利益成長に向けた企業変革の施策と実行計画を
    リーダー自らが立案。納得感、オーナーシップが醸成される。

    施策が実行され、業績向上につながる、ノウハウが人・組織に残る

アクションラーニングが生まれてきた背景はもう一つあります。企業への研修サービスを始めた頃、人事部門の方から「研修の効果はどう測ればよいのか」「インヴィニオの研修を受けたらどのような効果が期待できるのか?」という問いかけがあり、「それを測定したり、客観的に示したりするのは難しい。そもそも何のために人財育成をするのですか?」と尋ねたところ、

「新規事業を起こしてほしい」「経営目線で課題を解決できるリーダーになってほしい」というようなお答えだったので、そうであるならば、それをゴールにしたプロジェクトを起こしてしまえばいいではないか、という考えからアクションラーニングというスタイルを確立してきました。

インヴィニオの目的(Purpose)
と存在意義(Mission)

数多くのアクションラーニングのプロジェクトを実施してきて、2010年以降テーマとして頻出してくるようになったのが中国企業の台頭にどう対抗していくかということです。
2010年頃には、中国企業の製品の質は低い、まだまだ脅威にはならないと言っていた日系企業でしたが、どんどん品質で追いつかれ、ビジネスモデルでも先を越され、気がついてみれば後塵を拝している状態になってしまっています。人口動態からみても国内市場が縮小していくことは以前からわかっていたにも関わらず、海外展開でも出遅れてしまっている企業は少なくありません。
これ以上差が広がらないようにするためにも、今こそ本気で変革に取り組むべきであり、残されている時間は長くないというのが私たちの基本認識で、今取り組まなければ、沈み続けてしまうのではないか、という危機感を抱いています。
このような変化の下、改めて自社の「目的」「存在意義」を見直し、我々は何者なのか、何者でありたいのか、一つの結論に至りましたので、この場を借りて宣言させて頂きたいと思います。

「私たちインヴィニオはお客様のパフォーマンス向上にコミットします。」

「パフォーマンス」という言葉には、いろいろな意味がありますが、私たちは「成果実現力」という意味で使います。もう少し正確に表現するならば、事業上の成果が上げられるように、人や組織が保有する「成果を生み出す能力」を引き上げ、引き出し、顕在化させることにコミットし、潜在的な「能力」のレベルに留まらせるのではなく「実力」へと昇華させることにコミットします。

辞書によれば・・・

【Performance】<名詞>

1 上演,演奏,演技  ; 興業  ; パフォーマンス

2 出来栄え,成績,実績

3 (機械の)性能

We need to improve this car’s performance on hills.

この車の坂での性能は、改善の必要がある。

2の意味ではなく、3の意味でパフォーマンスという言葉を使います。

また、上場企業に求められている重要な「成果」は利益成長であると思いますので、お客様の利益成長に貢献することにコミットします。

インヴィニオの提供価値

そもそも求めている成果が実現できない理由は何か。これまでの私たちの経験によれば原因は様々です。戦略と人財のミスマッチ、戦略と組織文化のミスマッチなど、いわゆる“7S”の7つの要素間の“整合性(アラインメント)”が取れていないことが、原因である場合が多いと認識しています。しかし、もっとも深刻なのは、上場企業の経営陣が株主からの期待に応えて利益成長を志向するのに対して、社員側は必ずしも利益志向ではなく、自己の成長意欲、キャリア意識を、経営陣が求める利益成長と重ね合わせられない、重ね合わせ方がわからないことではないかと感じています。
インヴィニオでは科学的アプローチを用いて組織・個人・エンゲージメントのレベルで診断を行い(すでに行われている時にはその結果を提供していただいて)、現状を客観的に把握した上で、お客様の求める成果を確実に実現するためには、何と何を“アライン”する(=整合させる、同じ方向に向ける)ことの優先順位が高いのかを見極め、お客さまと合意し、アラインメントを取るための効果的な一連の「インターベンション(現場への介入)」を提案申し上げます。
ウォリックによれば、「組織開発とは、組織の健全さ(health)、効果性(effectiveness)、自己革新力(self-renewing capabilities)を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程」ですが、インヴィニオでは、「変革していく、計画的で協働的な課程」の一つのモデルとしてProSci社の提唱するADKARモデルに極めて近い考え方で、独自の手法を深化させてきました。これを用いて一人一人の認知と意識を変え、ステップバイステップで「組織行動」を変えていきます。
インヴィニオの提供価値は、戦略を実現するためのパフォーマンス・ディベロップメントであり、7Sが整合している状態へのチェンジ・マネジメントです。コアコンピタンスは、成人発達理論、行動心理学、行動変容理論、ポジティブ心理学などをベースに長年培ってきた行動変容のノウハウです。成果を生み出すのが人間の行動である以上、行動が変わらなければ望ましいパフォーマンスは得られません。
では、コアコンピタンスを磨き、上記のような価値を提供したいと考える、より上位にある本質的な「目的(Purpose)」は何か?それは日本企業のグローバル市場における存在感の回復です。
時価総額が存在感の指標として適切かどうかはわかりませんが、世界のトップ50の中に1−2社しか入っていない状況を変えられないのか、というのが弊社の根底にあるアスピレーションです。

インヴィニオの3つの約束
(Brand Promise)

一つ目の約束は、上記の通りお客様のパフォーマンスを上げることです。
「成果」としてもっとも重要視しているのは継続的な利益成長の実現です。利益成長に直接的に役立ちたいと考えています。トップラインの成長を伴う利益成長が理想ですが、それが難しい業界であれば、コスト削減の推進も支援します。
成果直結型のアクションラーニングは長年にわたって提供してきた弊社の主力サービスですが、これに加えて、組織の各階層が利益成長に向けた変革マインドを持ち、行動できるようになるための新しい階層別研修、理念やWAYを利益成長と紐づけて社内に浸透させ、あるべき行動を能動的・自律的に具現化していくプログラム、今や従業員の半分近くを占めるミレニアル世代に利益意識を植え付ける一方で彼らのエンゲージメントを高めるプログラム、などを通じて、直接的、間接的に業績向上を支援します。
利益成長を左右する要素として重視しているのは、環境変化への組織の適応力です。環境変化がこれだけ激しくなると、常に自己を更新しつづけるしかありません。行動規範やWAYを社員に示している企業は数多くありますが、私は「環境変化を感じ取り仕事の進め方や自分の知識・スキル・意識を革新しつづけること」(UnlearningとKnowledge Creation)は必ず盛り込むべき内容であると考えています。
学びの世界だけを見ても、過去の経験は急速に通用しなくなってきており、ケースディスカッションの価値は下がり、反転学習、経験学習など新しい手法が生まれて来ています。私たちはお客様の企業において、成果に直結する行動が何であるかを科学的に特定し、その行動を引き出すプログラムを提供します。

二つ目の約束は、パフォーマンス向上に向けた最先端のノウハウを世界中から調達し、紹介・提供していくことです。
2008年にはExperience Learning(体験学習)の先駆者であるスウェーデンのセレミ社と提携し、経営シミュレーションを導入しました。「経営的視点でものごとが考えられる人財を育てたい」というニーズに対する私たちの一つの答えです。また、組織行動学で最先端を行くミシガン大学で教鞭をとられ、いまではIMDで組織文化研究をリードされるデニソン博士とのアライアンスにより組織文化診断サーベイを導入し、日本企業の弱点となっている、環境変化への適応力の弱さを浮き彫りにしました。欧米で広く使われている個人アセスメントテストも導入し、タレントマネジメントやプロジェクトメンバーの選抜などに活用しています。
それぞれの商品ごとに専門のスタッフを置き、開発元と連携しながら、現状を明らかにし、ありたい姿の実現に向けて、効果的な活用ができるよう、導入プロセスをカスタムメイドしてご提供しています。
人財開発・組織開発の方法論は日々進化し続けています。ワシントンに本拠地を置くATD(Association for Talent Development)は人財開発・組織開発の最先端の研究機関ですが、その日本支部にあたるATDジャパンの活動を数年にわたって支援して参りました。ATDジャパンの活動を通じてATDの持つ資産や価値を正しく皆様にお伝えするとともに、パフォーマンス向上においてユニークなメソドロジーを持つ海外企業との積極的なアライアンスを通じて、パフォーマンス改善の効果と変革・成長を加速できる方法論を研究し続け、紹介・提供して参ります。

三つ目の約束は、方法論が確立されていない領域へのチャレンジと知の共創です。 例えば、ミレニアル世代のもつ潜在的能力をどのように引き出しパフォーマンスを上げるのか?上場企業の場合、株主からは継続的な利益成長を求められます。それを実現するために、過去20年にわたり成果主義や目標管理が行われてきました。しかしもはやトップダウンのマネジメントは破綻しています。
現場ではミレニアル世代が大半を占めるようになるとともに、その管理をする管理職は就職氷河期を経験した”ロスジェネ世代”、という構図が多くの企業で見られ、仕事との向き合い方やキャリア形成について、経営層とは全く異なる価値観をもった人たちが現場を動かしているのが現状です。組織のサイロ化はパフォーマンスを下げますが、それ以上に世代間の価値観のズレや技術リテラシーの違いがパフォーマンスを下げていると感じています。
成果直結型アクションラーニングでは、若手が新しい技術を使った事業提案をしても、経営陣が理解できない、という場面にも何度も遭遇してきました。中堅若手の提案にきちんと論理的に「Go/No Go」を説明できた経営者は私の知る限りただ一人です。
世代間の意識のギャップは非常に大きいと感じており、このギャップをどのように埋められるのか、ここには確立されたノウハウがありません。世代別組織にしてしまうのが最も良いのではないか、というのが今日現在の私の仮説ですが、ティール組織が成り立つ単位まで組織を分解していく、という方法もあるのかも知れません。みなさまの企業におかれましても世代間の価値観の隔絶は大きな問題となっているのではないかと思料します。
このような答えのない領域について、インヴィニオはお客様とともに共同研究を推進するハブとしての機能を果たして参ります。第一段階としてロスジェネ世代、ミレニアル世代の意識を明らかにし、パフォーマンスを上げるヒントを得るためのサイト(仮称:じぇねサイト)を立ち上げます。企業の「現場」「現場をまとめるマネージャー」を取材し、みなさまのお役に立つような情報を提供していく所存です。たくさんの事例を集めたいと考えておりますのでご協力を賜れれば幸甚に存じます。

3つの領域、9つのサービス

前述のような時代認識、現状認識に基づき、インヴィニオは、「変化に前向き」で「成長(とくに利益成長)」を志向する組織構築にむけて3つの領域における9つのサービスを展開します。3つの領域とは

I. 成長にむけて変革を始動する
II. 変革実現のために人財、組織をアラインする
III.組織の生産性とエンゲージメントを高め成長を持続する

です。

I. 成長にむけて変革を始動する

変革を担えるリーダーを育成し、
変革を始動し、組織全体に変革マインドを醸成します。

1 チェンジ・リーダーシップ・プログラム
これは長年にわたり、サービスを提供してきた分野です。チェンジ・リーダーたるポテンシャルを持った人財(日本人・外国人)をアセスメントテストによって明らかにし、トレーニング(研修)とストレッチアサインメント(OJT)の両方を提供することで、利益成長に向けた変革を推進しできるグローバル・リーダーとして育成します。誰にどのようなアサインメントを付与するのか、タレントマネジメントコミッティーの運営を行い、計画的に、変革のリーダーシップパイプラインを作ります。

2 階層別研修を起点とした変革文化の醸成
多くの企業で毎年行われる、いわゆる階層別研修を、各階層のリーダーと接することのできる重要なタッチポイントと捉え、各階層にふさわしい変革意識を醸成するコンテンツを提供します。
①アセスメント(個人別の課題の明確化)、②事前学習(Eラーニングの活用)、③集合研修(組織課題に関するディスカッション)、④継続的なフォロー(ラーニングプラットフォームの活用、コーチング)を盛り込み、意識改革と行動変容を迫ります。

3 成果直結型プロジェクトの実行
アクションラーニング型プロジェクトのゴールを、参加者の学びではなく、利益創出に置いたもので、事業立ち上げや商品開発、コスト削減、新規顧客(グローバル・リード・カスタマー)開拓など、利益成長につながるプロジェクトを実行します。利益成長にむけた変革の一歩が踏み出されたことを組織内に印象付ける一方で、何がこれまで成果創出を妨げてきたのかも明らかになることがあります。

II. 変革実現のために人財、組織をアラインする

1で定義された組織アイデンティティや成長戦略に一人一人のベクトルを合わせ(アライン)たり、
戦略と人財や組織文化やその他の要素(7S)を整合させるサービスです。

4 経営陣の巻き込み

ある企業で、サーベイを実施したところ、従業員のエンゲージメントが低いことがわかり、経営者から「人事部、なんとかせよ」という話が降りてきたということを聞きました。経営陣の意識が変わらなければ、社員だけ変われといっても何も変わりません。CXOと呼ばれる方々への個人コーチングや役員合宿のファシリテーションを通じて、組織アイデンティティを明確に定義し、その実現にむけてトップ自らが変わるという覚悟を醸成し、背中を押し続けます。

5 理念・WAY・Valuesの構築と展開

理念、WAY、Valueなどそれぞれの企業が大切にする考え方や価値観をアラインメントの軸として構築し、組織内に展開します。「ダイアローグマット™」という当社独自のツールで対話を促しながら、理念、WAY、Valuesを自分ごと化してもらい、一人一人の行動を変えることに取り組んできましたが、さらにテクノロジーを最大限に活用することで、全世界で短期間に理念を浸透する新たな手法を確立しました。(理念浸透3.0)

6 アラインメント・コンサルティング

HRBPコンサルティングで20年におよぶ経験と実績をもつ米国のAlignOrg社と連携し、人事部門、経営企画部門、事業部門の方に、組織のEffectiveness(戦略を効果的に実現できる状態になっているかどうか)の診断方法と、戦略と戦略以外の6つの要素(CUBE®: Work Processes, Structure & Governance, Information & Metrics, People & Rewards, Continuous Improvement, Leadership & Culture)を整合させる(アラインする)方法論を提供します。自社の競争優位性の源泉を問い、差別化をもたらす一連の活動を明確にして、望ましい結果を生み出すための組織設計※と実行を支援します。グローバルに展開していらっしゃる企業の場合、本社人事と各国人事との間で共通言語を創る効果もあります。

※インヴィニオでは、競争優位性を強化するために戦略を明確化し、CUBE®の6要素を戦略に整合させる(アラインする)ことを「組織設計」と呼んでいます。
CUBEはAlignOrg社のIntellectual Propertyです。

III 組織の生産性とエンゲージメントを高め成長を持続する

単に社員のエンゲージメントを引き上げることを目的にするのではなく、組織目的や利益成長と重ね合わせながら
社員の持つポテンシャルを引き出しエンゲージメントを高めるのがインヴィニオのソリューションです。
社員、特に管理職にあるロスジェネ世代とその下で働くミレニアル世代の価値観や考え方を尊重するとともに、
一人一人の持ち味、勝ちパターンを生かす組織運営を提案します。

7 ハイ・パフォーマンス・チームの創造

アセスメントテストを用いて、チームメンバー一人一人の強みを明らかにし、相互理解の促進と役割分担の見直しを通じて、関係性の質を改善しパフォーマンス向上につなげます。チームリーダーに対しては定期的なコーチングを実施し、チーム運営に関する悩みを解消していきます。
職場に「不」が充満している場合には、まず不を解消するためのワークショップを実施し、ポイジティブなエネルギーが生まれやすい土壌作りからスタートします。

8 強みを引き出す人財活用体系構築(人財の科学的マネジメント)
アセスメントテストを使って、その企業で活躍している複数の人財モデルを構築する一方で、一人一人がどのモデルを目指すと自身の強みが活かせるかを明らかにし、そのモデルに近づくためのトレーニングプログラムやコーチングを用意することで、全員が活躍できる環境を作ります。成果を上げることにつながらない研修を削減することもできます。現在のハイパフォーマーにとらわれずに未来の人財モデルを作りたい場合は、そのためのソリューションも用意しております。

9 ラーニングプラットフォームを活用したナレッジ、成功体験の共有
UMUなどのラーニングプラットフォームを使い、上記2、3、5、6、7などの途中経過やアウトプットを社内で共有して、利益成長や変革への取り組みを加速します。環境変化を捉えて、自己革新していくこと、成長にむけてチャレンジしていくことを当たり前とする組織文化を作ります。
以上3つの領域における9つのサービスを通じて、お客様のパフォーマンス改善にコミットします。皆様からのご指導ご鞭撻をお願いするとともに、新たな知の創造にご協力頂きたく存じます。