利益と成長のバランスをとり企業を動かしていく体験を通じ、「経営視点」を効果的に習得する。生産設備の効率化、新市場へのマーケティング戦略、プロダクトポートフォリオなど、経営戦略立案における複合的な要素を総合的に理解する。
自社の強みと弱みを考慮し、市場動向と競合の動きを踏まえた競争戦略を立案する技法を学び「実践」する。
ビジネスにおいて「完全な情報」や「正解」は無い。限られた情報から将来のシナリオを描き出し、リスクをとって踏み出すという行動パターンを習得する。
経営シミュレーションを使用した「実験・発見」型の学習素材は現在まで多く開発されてきました。しかし、実際のビジネスの変数をしっかりと捉え、実ビジネスにおける複雑性を再現できるシミュレーションはあまりありません。Decision Base®は複雑な経営環境の変数を再現し、知識からではなく「経営感覚」の体験の中から必要な知識を活用することを参加者に求めます。
めまぐるしく変化するグローバル市場で、6社の企業が激しい競争を繰り広げています。参加者は、それぞれの企業の財務担当、製造担当、コーポレートインテリジェンス担当、マーケティング担当役員として、自社の経営意思決定を行っていきます。実際のビジネスと同様、すべての意思決定は競合と市場の不確定要素とのかねあいから「結果」として現れます。
シミュレーションには３つのステージがあります。１-３年目のアジェンダは「利益と成長のバランス」、４-６年目は「市場ポジションと競争」、そして７年目以降は「企業価値」が重要となります。参加者はシミュレーションの各ステージにおいて、財務諸表や企業に関わるさまざまな情報を、生産性向上、利益率向上の為にどのように役立てれば良いかを理解する必要性にせまられ、市場でのポジショニング、プロダクトライフサイクル、キャッシュフロー、ＡＢＣなど、理解していたはずの知識を実際に活用することが求められます。
参加者はそれぞれのチームで部門間での視点の違いや経営意思決定の議論を体験しながら、経営感覚を養っていきます。お互いの知識を試し、共有しながら１０年間の企業経営を楽しみながら体験します。
- 社内MBAの一部として、戦略、マーケティングや意思決定の研修の総括を行う
- 利益やキャッシュフローなどの意識を強化する
- 若手マネージャーに対し、「経営」の基礎を教え視野を広げる
- 部門スペシャリストに対し、他部門の視点について考えることを促す
- 提案営業を行う部門対象に、顧客の経営課題や用語を深く理解するツールとして
- 部門間でのコミュニケーションを進展させるオフサイト研修
- 取締役レベルが一緒に参加し、自社の経営方針を共有する
- 自社で使用している経営指標の活用を促す
- 講義型ではカバーできない経営の不確実性やリスク志向についての研修として
SUBJECT：経営者育成トラックで社内MBAを運用しているが、どうしても知識に偏りすぎ、経営者「意識」のようなものを理解させたい
対象者： 社内選抜次世代リーダー
研修日数： ３日間（オフサイトで実施）
導入方法：
社内MBAの終了後、総括として、Decision Base®を実施。財務やマーケティングの知識を思い出しながらそれぞれ「経営」を体験することにより、知識の活用方法を実験してみる
ファシリテーションのフォーカス：
・戦略計画や効率化の部分でのディスカッションを長めに設定。P/Lなどの作成は講師が教えることはせずに、参加者がしっかりと作るまで見届ける
・
各チームのディスカッション時間では（学習した）ファシリテーションスキルを使用することを推奨した
効果：
・参加者から「やはりロジックだけでは会社が動かないんだな」とのコメントが多く出た。
評論家型の参加者に良い薬になったとおもう
・MBAでは「意思決定」のモジュールを入れていなかったが、各チーム意思決定の技法にかんして
議論をしていた
・頭の後ろで常に財務指標を考えるようになった
・利益と成長に関して、DAY2の夜に議論している姿が見られ、経営の意識が高まったように感じた
SUBJECT：新マネージャーに今後経営を考える上で学習しなければいけないことを自ら意識してもらいたい
対象者： 新マネージャー（６−１０年目）
研修日数： ２日間
導入方法：
新マネージャーのピアーネットワークを作ることと同時に、「経営」について意識し、今後の自己開発のプランを考える機会としてDecision Base®を２日間で実施
ファシリテーションのフォーカス：
・経営用語を判りやすく理解できるよう、各チームでのシミュレーション内の戦略や企業方針を解説
・
自社での現在の課題についてシミュレーションを使用しディスカッションをとる
・
「楽しく」学べることを主眼に置き、企業成績の良かったチームにはプライズを設定
効果：
・チーム内での「教えあい」を通じて、それぞれが自分の知識レベルを認識した
・楽しい雰囲気で２日間を進めた結果、自分のわからないことに対して活発に質問をしていた
SUBJECT：部門間の距離が遠く（サイロ化）お互いがどのような業務をやっているのかさえも知らない。組織開発として、クロスファンクショナルで行うワークショップが必要だった
対象者： 各部門のマネージャー及びディレクター
研修日数： ３日間
導入方法：
・シミュレーションでは、それぞれの部門からの参加者を、本来の業務とは違う役割にしてチームを分けた（営業部の参加者は財務担当、R&D部門参加者はマーケティング担当、人事部門参加者は競合インテリジェンス担当、営業部門参加者は製造担当）
・
戦略立案の部分の時間を長めにとり、それぞれの担当としての計画を元に「経営会議」を行わせる
ファシリテーションのフォーカス：
部門意識を前提に、経営で行われている議論に対する振り返りを多く入れる
効果：
・それぞれが他の部門のステークを親身に感じ、さまざまな場所で実務上の意見交換がされていた
・営業部門の人間が利益に対しての認識を改めた
・組織によってリスクに対する考え方の違いが大きいことがわかった
・実務では自分の仕事以外にはまったく興味を見せなかったのだが、シミュレーション内では、他のメンバーの業務に対し親身にアドバイスをする姿が目立った
SUBJECT：市場が今後停滞していくことは明らかなのだが、過去の成功のイメージを引きづっているため、「効率化」に目が向かない
対象者： 中堅マネージャー、６回にわたり全社的に実施
研修日数： ２．５日間
導入方法：
・実際の自社の経営状態と今後の市場予測を初日の午前中に説明し、効率化を考えなければいけないことを社長からのメッセージとして伝えたのち、ディシジョンベースを行う。
ファシリテーションのフォーカス：
・シミュレーションのフェーズ１では効率に関するアドバイスをせずに進め、各チーム自由に戦略を組ませる
・フェーズ２以降、倒産する企業を題材に、市場予測と社内の効率の分析を各チームで行うワークショップを設定
・その後は「効率化と成長の両立」を考え意思決定するようアドバイスを行う
・シミュレーション終了後に、自社の状態とシミュレーションの結果である自チームのパフォーマンスを振り返り、実際の業務では何を行えばよいかについてディスカッションの時間を作った
効果：
・攻め一辺倒で考えていたチームでも、自社内のオペレーションの効率化をしっかりと考えるようになった
・財務指標の読み方がだいぶ変わったように感じる
SUBJECT：コンサルティングセールス部門のアカウントマネージャーが、いわゆる「経営用語」を使えないため、経営層とうまく話ができないことがあるとの報告から、経営の視点をつける必要性があった
対象者： シニアーセールスレップ全員
研修日数： ２日間
導入方法：
・「経営者になって考えること」を合言葉に、楽しく学べる環境を作る
・細かい分析よりも大局観を中心にディスカッションを行う
・各チームの戦略を振り返るディスカッションでは、「経営者の性格」を元にタイプを分け議論することにより、実際に担当している企業の経営者をイメージするよう促す
・「楽しく」学べることを主眼に置き、企業成績の良かったチームにはプライズを設定
効果：
・「やはり専門家として話をしていた」との反省が多く聞かれた
・経営者にとって重要なポイントが何かを感じ取れていた
※導入事例は、PDFファイルにてご覧いただけます。下記の【英語版】【日本語版】をクリックしてください。
| モトローラ社のケース | 【英語版】 【日本語版】 |
| GEヘルスケア社のケース | 【英語版】 【日本語版】 |
| HP社のケース | 【英語版】 【日本語版】 |
| 出典：セレミ社ホームページ | |
シミュレーションに参加した製造担当者、セールス担当者、マーケティング担当者がお互いの仕事に対しての理解を深めてそれぞれの立場を尊重するようになったのを見た瞬間に、このプログラムが有効だってことがこころにしみた
- 3M マネージャー
セレミのディシジョンベースはわれわれにとって考えられないぐらい大きな価値があった。製造業の上級管理職のポジションを体験することによって、セールス部門の人間は我々の顧客の視点について新しい知見を得ることができた。企業の上級管理職である我々の顧客の日々の経験を理解し、顧客と同様の言葉で話をする能力がついた。すべてのオラクルUSA Sales
Representativeはこのトレーニングを受けなければいけない。すばらしい体験だ
- Oracle セールスマネージャー
MBAで「語られている」ことがたった３日で「体験」できる。しかもMBAの講義よりもずっと楽しい
- 北米テレコム業、アナリスト
シミュレーションで２回倒産しかけた。売るだけでは利益は出ないということを痛感した
- 北米医療機器 セールスマネージャー
企業の製品の流れとキャッシュの流れを総合的に理解することができただけでなく、戦略意思決定の重要性についてチームでの議論を通じて理解を深めるこ
とができた。リーダーシップの重要性を再認識した。全部門にCelemi Decision Base®を受けさせたい
- 欧州化学 人事マネージャー
普段は企画の仕事をしているが、現場のマネージャーとチームを組み、共に経営シミュレーションを経験することで、「現場の感覚」が共有できた。経営はロジック
だけではなく、ときに「勘」のようなリスクテイクの起爆剤となることが必要であるということが腑に落ちた
- 欧州製造業 経営企画マネージャー
Decision Baseは自社の製品、生産ライン、市場、競合など複雑な組み合わせの中で意思決定を迫られる。市場予測など、不確実な状況での意思決定の訓練に役に立った。
できれば、自分の部下にもトレーニングを受けさせ「共通の感覚」がもてるようにしたい
- 北米エネルギー産業 マーケティング担当VP
