Episode 06:辞める人・ぶら下がる人・潰れる人:
私のチャレンジ






株式会社エリクシア 代表取締役

上村 紀夫様

企業活動を経営戦略やモチベーション・働きがいという特定の視点からコンサルティングする会社は数多くありますが、働きがい・働きやすさ・従業員の心身コンディションというトータルの観点から企業経営にアドバイスできるコンサルティング会社は限られています。心臓外科医としてのキャリアを積みながら、働き盛り世代の健康状態に疑問を感じた上村紀夫さん。産業医のクオリティアップこそが重要であると考えMBAを取得。医学×経営という独自の視点から企業をサポートするエリクシアを起業しました。現在、日本の職場ではどのような変化が起きているのか、コロナ禍での働き方の注意点は何かなど、興味深いお話を伺いました。

上村 紀夫(うえむら のりお)さん 略歴
名古屋市立大学医学部卒業、循環器を専門として国内外の病院に勤務。その後、2008年、ロンドン大学ロンドンビジネススクールへMBA留学。帰国後、戦略コンサルティングファームを経て、2009年に株式会社エリクシアを設立。医学×経営という強みを活かして、企業のメンタルヘルス対策、心理的アプローチによる労使トラブルの解消、離職対策などのコンサルタント業務を手掛ける。資格:医師、日本医師会認定産業医、経営学修士(MBA) 著書:『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする?』(2020年3月、クロスメディア・パブリッシング)

心臓外科医のキャリアを中断し、MBAに留学

現在のお仕事の話に入る前に、そもそもなぜ“医師”というキャリアを目指したのでしょうか?

小学校5年の時に母がメニエール病で倒れました。当時は静岡に住んでいたのですが、手術してくださった先生がめちゃくちゃ格好よくて、自分も医者になりたいと考えるようになりました。
医学部時代は、当然すべての診療科を学ぶわけですが、物理的にある程度計算できるというか、わかりやすい臓器ということで心臓を、そして実際に手を動かして体の治癒をサポートしたいということで外科を、ということで2つ合わせた心臓外科を目指すことにしました。ガンのような一進一退を繰り返す疾患が、どうも自分としては苦手だったのだと思います。心臓外科を目指すなら世界トップクラスの現場を見てみようと、チャンスをいただいて、アメリカのメイヨークリニック*に留学に行かせていただきました。

*メイヨークリニック:全米ナンバーワンと評される医療機関であり、そのマネジメント手法、高いサービス品質はトップクラスのビジネススクールの研究対象ともなっている。

医師として順風満帆なように思えるのですが、それがなぜMBAを目指すということになったのでしょうか?

医者になっていろんな患者さんを診ていくと、30代、40代で心筋梗塞になる人、大きな病気をされる人が結構いることがわかりました。ヘビースモーカーであったり、糖尿病を放っておいたりと背景があることも多いのですが「なんでこうなるまで放っておいたのか?」と、もどかしい気持ちが常にありました。悪くなった人を手術なども含めて治療する。それも大事ですが、そうなってしまう前の「予防」という部分でもっと自分にできることはないのか。
「予防」というのなら、健康な若い人にたくさん会える機会は何だろうと考えました。医師というのは、あまり健康な人に会う機会がないんですね。そう考えて探したところ「産業医」というポジションに行きついたのです。
ビジネスの世界における産業医はもっと価値ある存在になるのではないか。産業医という世界を変えてみたいと考えるようになり、いろんな方にアドバイスをいただき、ビジネスや心理をしっかりと理解しないと、従業員にも会社にも有効なアドバイスが出せず価値を提供できないという考えに至り、まずビジネスを理解できるようになるためにMBAに行くことを決意しました。

この大きなチャレンジを固められる時にどのようなことを考えられていたのか、もう少し詳しくお聞かせいただけますか。医師として築いてきた地位をいったん捨てるわけですが、不安はありませんでしたか?

その時に考えていたのは、ここでキャリアを変えることのリスクよりも、今のままやっていく方がむしろリスクが高いということでした。医者としてのキャリアもそれなりに頑張ってきたので、それを守るという考えも当然ありましたが、自分が変わったことによって見える世界を見てみたい。その気持ちが大きかったのだと思います。

管理職を巻き込みながら「今、会社で何が起こっているか」を分析する

帰国後は、いよいよエリクシアを起業するという流れになるわけですが、どのような視点で会社を立ち上げたのかお聞かせください。

医師として健康な人に会える仕事。特に生産年齢というか、30代、40代、50代の人に会える仕事として、産業医という存在は非常に面白いなと思っていました。しかし2000年代では、企業の人事の人に産業医について話をお聞きすると、残念なことに「ただ会社に来ているだけ」「面談しているだけ」といった言葉が返ってくることが多くありました。
産業医という価値をまだ認識頂けていないなという印象が強かったので、どうしたらもっと産業医の価値が理解してもらえるのか、働く人の役に立つのか、着地点はどこかを考えました。するとやはり、医療という視点だけでは知識が足りず、集団心理とか、経営を知らないと具体的なアドバイスも出せない。
例えば個人の健康を考えてアドバイスを出しても、それが組織の中では異端で不公平感を招いてしまえば、組織の活動をだめにしてしまうかもしれません。医学×経営の知識を活かして「産業医ってここまでできるんだ!」ということを社会に広げたい。そういう目的で起業しました。

エリクシアの提供価値とサービス内容について教えてください。

大きく分けて4つのサービスを提供させていただいています。
1つが「産業医サービス」。これは1事業所当たりの従業員が1000人以下の中小企業さんを中心に提供させていただくサービスで、月に1回お伺いして産業医活動や心身の健康に関する従業員トラブルの対処法の策定などをサポートする他、ご要望に対するさまざまなご質問にお答えしています。
2つ目が「ストレスチェック」。弊社ではココロモニターという名前のサービスとなりますが、一般的なストレスチェックというよりも、どちらかというと従業員意識調査に近い形です。弊社でこれまで積み重ねてきた症例や人事・経営者の方々との意見などをもとに構築された理論をもとに、離職の原因、メンタル不調の原因に取り組む準備段階として、まず全体を見て分析をしてみましょうということでサービスを提供しています。
3つ目のサービスは、これに連動した形での「コンサルティング」。データから見えたこと、従業員との面談、人事の方の話などを総合して「今何が起こっている可能性があるのか」仮説を立てます。仮説をお話しした上で、管理職や経営者の方には共通認識を持った上で、組織活性を高めるためのプロジェクトのスタートラインに立ち、この問題に取り組むのか取り組まないのかを決めていただきます。そのプロジェクトの導入部分をサポートしています。
4つ目は、メンタルヘルスやマネジメントについて、心理的な仕掛けを入れて構築されたEラーニングや実地研修などのサービス提供になります。

従業員意識調査(ES)やストレスチェックをやっても結果を活用しきれていないという話をよく耳にします。エリクシアでは、ストレスチェックの結果をもとにどのようなサービスを提供しているのですか?

コンサルティングがメインになります。弊社の場合はデータだけではなく、実際に不調になった方、不満を抱えた方、管理職の方の声など生の声を産業医業務などから集めて、それらをつなぎ合わせる作業をします。実際に現場で何が起こっているか。分析の精度が高いのです。
その上で、カギとなる社内の方々を「巻き込む」ことを意識します。データの分析結果を人事や経営者にただ伝えても「ふんふん」で終わってしまいます。「そういうこともあるね」と他人事です。アクションに結びつかない。
そこで、ワークショップの形で分析プロセスを用意して、管理職の方と一緒に分析を進めます。すると「ここに問題がある!」ということが、管理職と経営者の方に伝わり、皆が同じ方向を向いてヨーイドンできるようになります。問題解決のスタートを切るところまで持って行くことができる。それが、私たちの特徴です。

ポジティブシンキングの前に、足元のネガティブを解決せよ

Amazonでベストセラーにもなった本を出されています。その中で「世の中はポジティブ思考にばかりとらわれているが、実はネガティブに目を向けないとマズイ」とおっしゃっていますね。この部分を解説していただけますか。

一番それを感じるのは、産業医あるいはコンサルとして企業を訪れた時ですね。社長さんや人事の人がハピネスとかポジティブな話をされているのに、社員は冷めている。そういうケースが非常に多くて、なぜこういう乖離が起きるのか考えました。すると当たり前の話ですが、ハッピーとかいう前に、そもそもこの労働環境をなんとかして欲しいとか、根本的な問題があるのです。根本的に直さなければいけない問題から目をそらして、ポジティブを見ようとしている。マイナスのことを解決するためにプラスで引っ張ろうというのではなく、マイナスのものはまずそれを解消しないことにはプラスにもっていけません。費用対効果から考えても、マイナスをふさぐ方がはるかに効率がいい。上を見てジャンプする前に、まず足下の穴を塞ぎましょうということです。

もう1点、本の中で「ハイパフォーマーとハイポテンシャルどちらに注目するか」という話が出てきますが、ハイポテンシャルに注目すべき理由を教えてください。

通常はハイパフォーマーに着目して、ハイパフォーマーのモデリングをするというようなことが行われていますね。しかし、ハイパフォーマーという方々は一般社員にとっては「遠い存在」だったりするわけです。一方でハイポテンシャルな方々は若手社員の目標になりえますね。これが第一の理由です。身近にいる「こうなりたい」と思える存在、それがハイポテンシャルです。2つ目は、ハイパフォーマーの方々は年齢層がある程度高いことが多い分、個々人の価値観が大きくばらけるのが特徴ですが、ハイポテンシャルの方々は年齢層が20代後半から30代に固まることもあり、労働価値観がある程度偏っているので、対策しやすいこと。3つ目はハイパフォーマーは引く手あまたで、いくら会社が定着戦略を打ったとしても、気がついたら新しい活躍の場に旅立つ(転職する)可能性があります。これに対しハイポテンシャルは、しっかりと定着戦略を打ち、かつ今後会社の土台になるための教育や機会を提供できれば、会社にとってとても大きな戦力へと変貌する可能性があり、ハイパフォーマーが辞めても、ハイポテンシャルの方が穴埋めし、その方がハイパフォーマーへと変わることができる。この3つが主な理由です。

ハイポテンシャルの方々の労働価値観に偏りがあるというのは、どういうことですか?

これは弊社のストレスチェック(ココロモニター)のデータからもはっきりしているのですが、すべての業種で、ハイポテンシャルの労働価値観に一定の傾向が見られています。さまざまな項目に対して労働価値として「重要視する」「重要視しない」を聞いていくと、他の層の人たちは人によってそれぞれな価値観を持っており、給与を重要視する人もいれば、家族との時間を優先したい人もいる。会社のビジョンへの共感や帰属意識などを重要視される方もいます。いろいろな価値観があるため、どういった労働価値観を持っているのか、その割合をグラフにすると、すべての項目が均等に重要視されていることを示す「フラットな波形」になることが多いです。その一方、ハイポテンシャルの人は高い部分と低い部分が極端な波形になります。求める価値がはっきり強く出る。特に「能力活用」「達成」「自律性」といった、今後のキャリア発展につながることを重要視する特徴があるので、求めている労働価値を会社として満たすことができる環境を提供してあげれば、意欲高く、離職せずに働いてくれるのです。
多くの会社が、組織を良くするためにどうするか?という手段「HOW」に注目しすぎてしまうのですが、そもそもの話として、どの従業員層「WHO」のどのような課題(悩み)「WHAT」を解決したいのか、その設定がうまくできず、ただ闇雲に全社的に効果がありそうな施策を行うことに集中してしまい、その結果として、誰のココロにも刺さらない、という結果が生み出されてしまいます。だからこそ、WHOを絞る、そのWHOとしてハイポテンシャル人材を最優先していただく、ということで、離職対策や組織活性の改善に向けたアプローチをスタートしていただくことをお勧めしてます。もちろん、そのためにはまずハイポテンシャルを特定できていないとだめなので、人財管理への取り組みが重要になります

14の労働価値の分類

どのような労働価値を提供できるのかを、採用前に考える

お話しをうかがっていると、従業員の方たちが考えている労働価値観と経営サイドが考えている労働価値観、それが少しずれてきているような気がしますね。

おっしゃる通りです。10年以上前、従業員の心身に関わる問題の多くが過重労働によって引き起こされてきました。過重労働によって心身コンディションが崩れていくケースが非常に多かったのです。これは割と見えやすく、その対策も明確でした。
ところがこの5年くらいの間で、それぞれの人が働く目的「労働価値観」が多様化してきました。それによって企業側が提供することができる価値と、従業員が求める価値にぶれが発生しやすくなっている。そのため「よくわからないけれど、すごく不満がたまっている」といった組織がすごく増えてきたなと実感しています。労働価値観については、その内容と共にマクロシフト、ミクロシフトという重要な考え方も本の中でご紹介しています。

*マクロシフト:労働人口の減少、働き方改革、AIなど、社会情勢によっておこる大きな労働価値の変化。世代間ギャップも時代による労働価値変化の一つ。
*ミクロシフト:キャリア段階(新入社員か3年目か等)や産休・育休からの復帰前後等、個人の局所的要因による労働価値の変化。
労働価値は人により異なり、しかも変化するという認識を持つことが非常に重要。

若い人たちから「働きがいを求めて入社したけれど全然違った」という声を聞くことがありますが、これも労働価値観に乖離が生じているからでしょうか?

働きがいに関しては、入社時にすでにミスマッチが発生していることが多いですね。一番大事なのは採用時で、企業側は事前に「募集しているポジションで会社として従業員に提供できる価値は何か」をまとめておくべきだと、人事の方にお話ししています。もし会社が提供できない価値を入社希望者の方が求めていたら、その人がどんなに優秀な人であっても、ゴリ押しして入社させるべきではありません。

リモートワークでできる「can」が大きくズレている

話は少し飛びますが、コロナが来ていきなりマネジメントのパラダイムシフトが起こりました。Face to Face中心だったものがリモートワーク中心に急激に変わった。そんな中でエリクシアさんのノウハウを活かして提供できるものがありましたら、ご紹介いただけますか?

実は、その点についてまとめたものを第二弾の書籍として出版しています。(『組織と働き方を「変える・変えない・先延ばす」さて、どうする?』)リモートワークが今回かなり強制的に入りました。こういうことは、今までなかったのです。必ず社会の流れがあり、その中で社会全体として、働くことで得たい価値が大きく変化して、それが従業員の方たちの考え方を変えています。それに対して会社がどうしようか経営者や管理職が考える。その結果として、会社の制度が変わるというのが一般的な流れでした。
ところが今回は、いきなり会社の組織運営を即座に変えなくてはいけない状況に追い込まれました。これが今後どうなるのか大きな問題を含んでいると思っています。それが顕著に出ているのが、一般の従業員の方々と、経営者や管理職の方たちが考えている「リモートワークでできること」の「can」の部分が全然違っている点です。「can」とは業務ができることなのか、それとも顧客への価値提供までちゃんとできることなのか、定義が全然違っているためギャップがすごく大きくなっています。これに対して経営側は顧客への提供価値を保ったり、社会への貢献をしていくという目的に向けて組織運営をしたいのにもかかわらず、従業員側の気持ちのずれが生じ、モヤモヤを感じているのが現状で、そこをどう解消するかをまとめた本になっています。

多くの人が一番知りたがっている話ですね。今回のパラダイムシフトの中で、非常に困難に陥っている人もいらっしゃると思うのですが、そういう方に対してアドバイスはありますか。

社会全体で非常に大きな動きがある時は、これまで「勝ち組」と「勝てない組」が入れ替わるチャンスだと思っています。それは会社レベルだけでなく、従業員レベルにも当てはまります。今までくすぶっていた人が上がっていけるチャンスが来た。このチャンスをどう生かせるのかと考えた方がいいと感じています。様々な変化が同時に襲ってくる現状は確かにしんどいですけれど、変化についていけない上の人たちが勝手に落ちていく可能性もあるので、逆転の大チャンスです。例えば今働いている会社がだめになっても、人を求めている急成長業界に行けるチャンスかもしれない。一発逆転を狙える時代がやってきた。そう考えていただいた方が絶対いいと思います。

コロナ禍の影響で、メンタルに不調をきたしている人もいると思いますが、なぜそのようなことが起こるのでしょうか?

コロナ禍でメンタルが落ちやすい原因は2つあります。1つが「変化の重なり」。そしてもう1つが「不安の増大」。この2つのかけ算が来たので、メンタルがかなり落ちやすい状況になっています。
でもこの話をする時、メンタルが落ちやすい状況の割には、意外とメンタル不調者がいないという話が出てきます。これにも理由があると思っています。1つはリモートワーク中心のため、企業側が従業員のメンタルを把握できていないこと。もう1つが、リモートワークのおかげで苦手な人に会わなくてすむようになった。つまり大きなストレス源が減った。
この2つが合わさったため、メンタル不調が思ったほど現れていないのだと思います。しかし問題はこれからです。長引くリモートワークによって業務を1人でやっていくことへの孤独感を感じる人もいれば、会社が従来の働き方に戻してから2~3週間くらい経つと、これまでは耐えられた環境であったとしても、一度離れたリモートワークに慣れてしまった心には辛く感じられ、メンタル不調を訴える人が増大することもあり得ると思っています。

変化の時代を乗り切るキーワードは「睡眠」

最後に、世の中のビジネスリーダーの方にアドバイスがありましたら、ぜひお願いいたします。

まずは睡眠、ですね。本当に睡眠をとって欲しい。メンタルを治す上でも睡眠が重要ですし、メンタルを保つ上でも睡眠です。人体の健康状態を保つにも睡眠が重要。睡眠が崩れるとすべてがしんどくなってしまいます。
仕事で何かリスクを背負うことになった時、そのストレスに耐えるには心にある程度の鎧を着ける必要があります。その鎧とは何かというと睡眠です。睡眠を最優先して、6時間~8時間しっかり寝ていただきたいと思います。日本人は先進国の中で一番睡眠時間が少ないのです。
睡眠をしっかりとることで心身のコンディションを整える。これはピラミッドの土台です。土台がゆらいでいるのに、働きやすさとか、働きがいとか、ピラミッドの上段中段の話をしても意味がありません。多くの方が土台をぼろぼろにして働いている現状を見てきたので、とにかくしっかり寝て欲しいと思っています
今は変化が多い時代です。これからもビジネススピードが上がって変化の重なりがいっぱい起きると思います。変化とは、心にとってはストレスです。ストレスに対する耐性をつけるにも、睡眠が重要です。ビジネスマンの方へのアドバイスとしては変かもしれませんが、ぜひ皆さんしっかり寝てくださいというのが私からのメッセージです。

変化はアンコントローラブルだけど、睡眠はコントローラブル。コントローラブルなものをしっかり整えて、アンコントローラブルに備えようということですね。貴重で楽しいお話、ありがとうございました。

この記事をシェアする